Ford Motor Company (NYSE: NYSE:F) exhibió su resistencia financiera y sus pivotes estratégicos durante la llamada de resultados del cuarto trimestre de 2023. Jim Farley, consejero delegado de Ford, destacó el fuerte crecimiento de los ingresos de la empresa y el éxito de la introducción de nuevos modelos de vehículos. La atención se centró en el potencial de Ford Pro, la unidad de negocio de 60.000 millones de dólares, y en la evolución de la estrategia de vehículos eléctricos (VE) de la empresa. Ford informó de un fuerte aumento de los ingresos y del EBIT ajustado para todo el año, junto con un compromiso de rentabilidad en el primer año de lanzamiento de los productos EV de segunda generación. La convocatoria también subrayó la dedicación de la compañía a la mejora de la calidad, la gestión del talento y la creación de valor para los accionistas. De cara al futuro, Ford prevé un EBIT ajustado de entre 10.000 y 12.000 millones de dólares para 2024, con importantes inversiones preparadas para el sector de los vehículos eléctricos.
Aspectos clave
- Ford anunció un aumento del 11% en sus ingresos para 2023, hasta 176.000 millones de dólares, y un EBIT ajustado de 10.400 millones de dólares.
- Se espera que Ford Pro, el negocio de alto margen de la empresa, mantenga sus buenos resultados.
- La empresa se está centrando en productos EV más pequeños y en una plataforma EV de bajo coste, con el objetivo de obtener rentabilidad en los primeros 12 meses de lanzamiento de productos EV de segunda generación.
- Las mejoras en los lanzamientos y la calidad inicial son una prioridad, con una mejora del 10% el año pasado.
- Ford planea asignar el 40% de sus gastos de capital a los VE y espera ganar entre 10.000 y 12.000 millones de dólares en EBIT ajustado en 2024.
Perspectivas de la empresa
- Ford espera un EBIT ajustado para 2024 de entre 10.000 y 12.000 millones de dólares.
- La empresa prevé un flujo de caja libre ajustado de 6.000 a 7.000 millones de dólares y unos gastos de capital de 8.000 a 9.500 millones de dólares.
- Se prevé que los VE representen el 40% de los gastos de capital totales.
Aspectos destacados bajistas
- El Modelo E de Ford registró una pérdida EBIT de 1.600 millones de dólares en el trimestre y de 4.700 millones de dólares en el año.
- El objetivo de margen del 8% fijado por la empresa para los vehículos eléctricos en 2026 puede no ser realista debido a la dinámica del mercado.
Aspectos positivos
- Los ingresos de Ford crecieron un 19% en el año, con un EBIT que se duplicó hasta los 7.200 millones de dólares.
- Se espera que Ford Pro tenga un EBIT de entre 8.000 y 9.000 millones de dólares.
- Se espera que el EBT de Ford Credit aumente ligeramente de un año a otro hasta unos 1.500 millones de dólares.
Falta
- Los ingresos de Ford Blue fueron planos en el trimestre, atribuidos en parte a una huelga, aunque el EBIT fue de 113 millones de dólares.
Lo más destacado
- La compañía es optimista sobre la sostenibilidad de la rentabilidad de los vehículos comerciales y espera un fuerte rendimiento en los próximos años.
- Los ejecutivos hablaron de la reducción de costes, incluida la cadena de suministro, los residuos y el transporte de mercancías, para ahorrar unos 2.000 millones de dólares en 2024.
- Ford abordó el tema de los días de suministro de inventario, afirmando que está dentro de las expectativas, y prevé que el volumen de la industria se sitúe en torno a los 16 o 17 millones de unidades.
Los resultados de Ford en 2023 y sus estrategias de futuro revelan una empresa que se adapta a los cambios del mercado y se centra en la rentabilidad, especialmente en el segmento de los vehículos eléctricos. Con una sólida base financiera y una clara visión de futuro, Ford se encamina hacia un panorama automovilístico más eficiente y electrificado.
Ford Motor Co (F)ranscripción completa - Ford Motor Co (F) Q4 2023:
Operadora: Buenas tardes y bienvenidos a la conferencia telefónica sobre los resultados financieros del cuarto trimestre de 2023 de Ford Motor Company. Todos los participantes estarán en modo de sólo escucha. [Después de la presentación de hoy, habrá una oportunidad para hacer preguntas. [Por favor, tengan en cuenta que este evento está siendo grabado. Ahora me gustaría pasar la conferencia a Lynn Antipas Tyson, Jefe de Relaciones con Inversores. Por favor, adelante.
Lynn AntipasTyson: Gracias, Gary, y bienvenidos a la conferencia de resultados del cuarto trimestre de 2023 de Ford Motor Company. Hoy están conmigo Jim Farley, Presidente y Consejero Delegado, y John Lawler, Director Financiero. También nos acompañan para las preguntas y respuestas Marion Harris, CEO de Ford Credit; Kumar Gauhotra, COO de Ford y Marin Gjaja, COO de Model e. El debate de hoy incluye algunas referencias no GAAP. Éstas se concilian con las medidas GAAP estadounidenses más comparables en el apéndice de nuestra presentación de resultados. En shareholder.ford.com encontrará este documento junto con el resto de nuestro material de resultados y otros contenidos importantes. Nuestro análisis también incluye afirmaciones de futuro sobre nuestras expectativas. Los resultados reales pueden diferir de los declarados. Los factores más significativos que podrían hacer que los resultados reales difirieran se incluyen en la página 25. Salvo que se indique lo contrario, todas las comparaciones son interanuales. El EBIT, el BPA y el flujo de caja libre de la empresa son cifras ajustadas. En nuestra presentación de resultados de este trimestre se incluye una tabla de nuestras ventas globales al por mayor para 2023. Con nombre, detalle de vuelos por segmento y geografía principal, se trata de un avance del detalle que compartimos con ustedes el pasado marzo en nuestro teach-in en nuestra nueva segmentación. Por último, quiero destacar algunos compromisos a corto plazo de IR. La próxima semana, el 15 de febrero, Jim Farley y John Lawler participarán en una charla en Nueva York con Rod Lash en la Conferencia Wolf Global Auto, Auto Tech and Mobility. El 22 de febrero, Naveen Kumar, Director Financiero de Ford Pro, participará en un fireside chat en Miami con Dan Levy en la Conferencia Industrial Barclays. Tenemos previsto alargar esta llamada unos 15 minutos, por lo que llegaremos 15 minutos después de la hora. Queremos dejar tiempo suficiente para sus preguntas. Jim, te paso la llamada.
JimFarley: Gracias, Lynn. Y hola a todos. Gracias por acompañarnos. El año pasado resultó ser un año fundamental, un año fundacional para nuestra empresa. Lanzamos algunos increíbles [Dificultad técnica]
Operadora: Disculpe, este es el operador de la conferencia. Hemos visto que hemos perdido el audio de la ubicación de los oradores. Por favor, esperen mientras recuperamos la señal. Disculpe, soy la operadora de conferencia. Hemos recuperado el audio con la ubicación del orador principal. Señor, por favor continúe.
Jim Farley: Hola a todos. No estoy seguro de dónde se cortó, pero quiero destacar lo importante que fue el año pasado, no sólo financieramente, sino un año fundacional para nuestro equipo. Nuestra elección de potencia y nuestros sistemas de propulsión se hicieron notar, y se puede ver en la serie F, de la que hablaré en un segundo. Nuestras ventas mundiales de híbridos aumentaron un 20% el año pasado y esperamos que aumenten un 40% este año. Ahora somos los camiones híbridos número uno y número dos más vendidos en EE.UU. Maverick es el número uno y somos la marca híbrida número tres en EE.UU. por detrás de Toyota y Honda. Pero a diferencia de ellos, nuestros híbridos realmente se venden mejor en camiones por nuestro lado. Lanzamos una tecnología impresionante. BlueCruise acaba de superar los 240 millones de kilómetros de uso sin manos, pero lo más importante es que el crecimiento ha aumentado un 25% trimestre tras trimestre y los márgenes brutos de BlueCruise son superiores al 70%, lo mismo que los de Ford Pro Intelligence. Y vaya si Ford sabe hacer vehículos de trabajo. Los nuevos Super Duty y Transit han empezado con buen pie, al igual que el nuevo Ranger. Como equipo, estamos muy centrados en la segmentación. Se nota la velocidad, la responsabilidad por los resultados y la concentración en la empresa. Y nuestro negocio subyacente está mejorando, como mostrará John. A pesar de la huelga de UAW, nuestros beneficios en automoción aumentaron año tras año. Hemos vuelto al grado de inversión, tenemos un ROIC más alto y una conversión realmente sólida de beneficios a efectivo. Estamos devolviendo capital a los accionistas, declarando un dividendo ordinario y otro especial, y estamos siendo mucho más disciplinados con el capital, no sólo dónde lo asignamos, sino, lo que es más importante, cuánto y cuándo lo gastamos. Nuestros Servicios Integrados se están acelerando bajo la dirección de Peter Stern. Se trata de beneficios de alto crecimiento y alto margen, como he dicho, y mucho menos cíclicos para nosotros. En nuestro sistema industrial tenemos un único líder, Kumar Galhotra, que se centra en la calidad y el coste. Y nuestras operaciones internacionales han dado un giro notable tras una difícil reestructuración. Es el segundo año que obtenemos beneficios. Se trata de un giro de 3.000 millones de dólares en comparación con hace tres o cuatro años. Y lo que sorprendería a la gente es el monstruo en que se ha convertido Ranger. Es una franquicia mundial y nuestra segunda marca más vendida, justo por detrás de la F-Series y por delante de la Super Duty. Ahora John va a entrar en los resultados del año pasado. Fue un año sólido, pero quiero ser muy claro, no estamos ni cerca de nuestro potencial de beneficios para Ford Motor Company. Y estamos realmente bien posicionados este año para el crecimiento y la rentabilidad, para los ingresos también. Voy a cubrir cuatro áreas clave. La primera área es Ford Pro. Se trata de un negocio de hardware, software y servicios físicos de casi 60.000 millones de dólares de alto margen, y la mayor parte de esos ingresos son recurrentes. Creo que Ford Pro es hacia donde se dirige la industria, un negocio integrado entre estos tres factores. Y lo estamos viendo primero porque los clientes usan el vehículo más intensamente y están más dispuestos a pagar por el software. Y creemos que los atributos de Ford Pro están infravalorados, pero el rendimiento lo revelará con el tiempo, y fíjense en el rendimiento del año pasado. Ford Pro duplicó su EBIT hasta los 7.000 millones de dólares a pesar de una importante ralentización en Super Duty durante el lanzamiento en nombre de la calidad. Y ahora estamos en la senda de los márgenes EBIT medios en Pro. Y van a ver un crecimiento de las líneas superior e inferior este año en Pro. Tenemos la línea de productos más fresca en la historia del trabajo de Ford en dos décadas. Nuestros bancos de pedidos están superando nuestra oferta. Y la razón por la que ese banco de pedidos es tan fuerte es fundamentalmente por factores económicos diferentes a nuestro negocio minorista. Lo que quiero decir con esto es, miren a Norteamérica. Somos realmente dominantes. Nos va muy bien en las ventas de Pro a gobiernos estatales y locales. Son muy rentables. Y el año pasado, los gobiernos estatales y locales aumentaron su gasto en 75.000 millones de dólares o un 16%, y una parte considerable de ello es en infraestructura y la gente necesita Super Duties y Transits. Fíjense en el desarrollo de las telecomunicaciones y la 5G, directamente correlacionado con nuestros sólidos ingresos. Y lo mismo está ocurriendo en el sector manufacturero de Estados Unidos con la deslocalización de la fabricación. Los distribuidores piden más asignación de Pro. Normalmente solo obtienen entre el 50% y el 75% del volumen que desean. Y en Europa, Ford es la marca de CV más vendida por noveno año consecutivo, y estamos a punto de lanzar el Super Duty de Europa, el Transit Custom y el nuevo Ranger. ¿Por qué creemos que estamos infravalorados en Pro? Bueno, hay un par de razones. La primera es que nuestro liderazgo en el mercado es un poco opaco. No sólo lideramos en Pro, dominamos. Tenemos el 40% de la cuota de mercado de camiones y furgonetas de tamaño completo de las clases 1 a 7. De hecho, muchos meses, nuestro competidor en segundo lugar no es ni la mitad de nuestro tamaño. En el sector comercial, dominamos en sectores como la construcción, los servicios públicos y, como ya he dicho, la administración. Pero nuestro mayor éxito está en los TAM, donde el mercado es mayor, las pequeñas y medianas empresas y los comerciantes. Esa es la columna vertebral de la economía de EE.UU., y vaya si Ford tiene reputación entre esos clientes. Nuestro segundo gran moat es upfitters. De nuevo, muy difícil de ver para los inversores, pero esto es realmente significativo. Cada uno de nuestros paisajistas, fontaneros, electricistas, todos ellos adaptan sus Transits y Super Duties y Rangers específicamente a su vocación. Así que estos upfitters son realmente importantes. Ya hemos desarrollado un sistema digital de integración de equipamientos y compartimos especificaciones técnicas con todos ellos. Llevamos décadas trabajando con ellos y realmente confían en Ford. Incluso son capaces de trasladar su equipamiento de los Ford antiguos a los nuevos. El tercer gran foso está creciendo. Es el software y nuestro negocio de reparaciones físicas. Ejemplo de ello es que el año pasado ya teníamos 0,5 millones de suscripciones activas de software de pago en Pro. Ha aumentado un 46% y los márgenes superan el 50%. En dos años, esperamos que el software y los servicios representen el 20% del EBIT de Pro. Y esto se apoya en dos cosas: llegar a una mezcla del 60% en nuestros vehículos conectados y multiplicar por tres nuestras tasas de conexión para las suscripciones de pago que he mencionado, que hoy son solo del 12%. Una de las mayores ventajas que tenemos en Pro y que a la gente le cuesta ver es nuestra red física de reparaciones. Su creación cuesta mucho dinero, décadas de tiempo y mucha experiencia. En EE.UU., tenemos 23.000 puntos de servicio ocupados siete días a la semana, 24 horas al día, y estamos aprovechando esa ventaja. Cada día inauguramos nuevos centros de reparación de élite en Estados Unidos. Ahora tenemos 1.200 furgonetas y Super Duties preparadas para prestar servicio a distancia a nuestros clientes de flotas. El Net Promoter Score es 10 puntos superior porque no tienen que acudir al concesionario. Y esto ha añadido efectivamente un 10% más de capacidad para nuestro servicio. La conclusión es, tenemos estos vehículos increíbles. Tenemos una posición líder en cuota de mercado. Ahora estamos añadiendo durabilidad a largo plazo de esos productos. Ahora tenemos una fuente de ingresos alternativa muy rentable en reparación y software. Ford Pro es realmente un avance mágico para nuestros clientes y nuestra empresa y, creo, para el sector. En cuanto a la calidad, no hace falta que hablemos de los efectos negativos de la calidad, pero llevamos tres años ocupándonos de ella y empezamos a ver progresos. Nuestra visión es que queremos dar a los clientes, que compran nuestros camiones y furgonetas y nuestros productos de pasión, todoterreno, Bronco, todo ello, la durabilidad a largo plazo de empresas como Toyota y Honda, pero en los segmentos en los que competimos. Ya tenemos una calidad de primera clase en muchas partes de nuestra empresa, y ahora estamos viendo brotes verdes en Norteamérica. Kumar está al frente de esto y está aquí para responder a cualquier pregunta. Pero hay dos aspectos de la calidad que quiero destacar. El primero es la calidad de lanzamiento. El lanzamiento del Super Duty que mencioné, fue una línea en la arena para este equipo de gestión. Intensificamos todas nuestras pruebas, nuestra resolución de problemas en el mundo real en la planta con nuestros proveedores e ingenieros. Ralentizamos el lanzamiento y chico, nos costó. Renunciamos a 1.000 millones de dólares de EBIT el año pasado, pero fue la compensación adecuada para nuestra empresa y nuestros clientes. El resultado es que el pico de lanzamiento que cada lanzamiento tiene en Super Duty es ahora similar al mejor de su clase en nuestra industria, y estamos viendo los beneficios en el lanzamiento de la F-150. Ese lanzamiento está en marcha ahora mismo y es realmente importante para nuestra empresa. La segunda área de calidad en la que estamos progresando es la calidad inicial. Ahora la medimos en tres meses de servicio. Y eso está muy correlacionado con la calidad a largo plazo, y sí, con los costes de garantía. El año pasado experimentamos un aumento del 10%. Esa es la mayor mejora en la calidad similar que vimos la última vez en 2016. Es la mejor en mucho tiempo y nos comprometemos a una mejora similar este año. La calidad es ahora un factor del 70% de los incentivos a corto plazo para nuestros directivos en Ford. A largo plazo, es aún más importante, porque estamos midiendo la rentabilidad total para el accionista. Compartiremos esos KPI sobre calidad con ustedes cada trimestre. Lo siguiente que me gustaría destacar son los VE. Alguien ha descrito el cambio en el mercado de los VE como darwiniano. Podría ser un cambio evolutivo lento, pero creemos que ha sido un cambio sísmico en los últimos seis meses del año pasado. Eso va a clasificar rápidamente a los ganadores y perdedores en nuestra industria. Ahora, el catalizador de ese cambio sísmico es una combinación de fabricantes de VE que recortan su precio un 20% en todas las principales geografías y una enorme cantidad de capital que fluye y una tonelada de nueva capacidad en un solo segmento, los crossovers de dos filas. Nuestra estrategia global para los vehículos eléctricos nunca ha sido tan importante como ahora que se está produciendo el cambio sísmico, y queremos compartir con ustedes nuestros objetivos. Nuestros próximos productos Gen 2 serán rentables en los primeros 12 meses de su lanzamiento. Y eso significará que alcanzaremos márgenes de beneficios EBIT de un dígito medio a alto a lo largo de su ciclo de vida, y eso va a proporcionar beneficios por encima del coste de capital del Model e. Y aquí están nuestras grandes apuestas y ajustes. Vamos a gastar menos capital en vehículos eléctricos más grandes. Y como siempre hemos dicho, tendremos un número muy pequeño de ellos. Centraremos los grandes VE en zonas geográficas y segmentos de productos en los que tenemos una ventaja dominante, como camiones y furgonetas. Y esos productos tendrán una eficiencia revolucionaria en comparación con nuestros productos Gen 1, y estarán repletos de innovaciones por las que los clientes estarán encantados de pagar. También estamos ajustando nuestro cambio de capital más centrado en productos EV más pequeños. Ahora esto es importante porque hicimos una apuesta en silencio hace dos años. Desarrollamos un equipo de skunkworks super talentosos para crear una plataforma EV de bajo costo. Era un pequeño grupo, un pequeño equipo, algunos de los mejores ingenieros EV del mundo, y estaba separado de la nave nodriza de Ford. Era una startup. Y han desarrollado una plataforma flexible que no sólo se desplegará en varios tipos de vehículos, sino que será una gran base instalada para el software y los servicios que ahora estamos viendo en Pro. Todos nuestros equipos de VE se centran despiadadamente en el coste y la eficiencia de nuestros productos de VE porque la competencia final va a ser el Tesla asequible y los OEM chinos. Y esa apuesta y todas las reducciones de capital e incluso los retrasos en algunos de nuestros productos, dadas las realidades del mercado, equilibran mejor el crecimiento, los beneficios y los retornos para nosotros. Pero una de las cosas que estamos aprovechando y retrasando es racionalizar el nivel y el calendario de nuestra capacidad de baterías para ajustarnos a la demanda y reevaluar la integración vertical en la que confiamos y apostar por nuevas químicas y capacidades. Nuestro negocio global de vehículos eléctricos crecerá este año porque tenemos el lanzamiento del Explorer en Europa y, lo que es realmente emocionante, muchos de nuestros vehículos comerciales se lanzarán con eléctricos este año mientras renovamos la gama. También adaptaremos la producción y el inventario a la demanda de los clientes. Los clientes de EV también nos están ayudando en un área muy crítica de la calidad del software. Nos están enseñando mucho. Y este es un punto crítico en el que creo que estamos por delante como empresa. ¿Por qué estamos haciendo estos cambios en nuestro negocio EV y la asignación de capital? Bueno, porque hemos aprendido como un líder temprano como la escala de los vehículos eléctricos e híbridos al mismo tiempo. La curva de demanda de los VE es muy distinta de la de los vehículos híbridos. Hemos visto un crecimiento explosivo de los vehículos eléctricos en 2021 y 2022, y nos dimos cuenta muy rápidamente de que nuestros tres primeros productos Gen 1, no teníamos suficiente capacidad. Con el crecimiento de los VE, pero también, y esto es muy importante, las crisis de la oferta de COVID y la propia crisis de los chips, así como la capacidad de Tesla para fabricar vehículos a pesar de la crisis de los chips en 21 y 22 y el coste cero del capital, nos dieron una señal de demanda demasiado optimista en aquel momento, lo que provocó un repunte temporal de la oferta. Cuando la crisis del COVID retrocedió, nos dimos cuenta de que a medida que los VE alcanzan entre 5.000 y 7.000 unidades al mes y se llega a una mayoría temprana de clientes, éstos no están dispuestos a pagar una prima significativa por los VE. Este es un gran momento para nosotros. Lo que hemos visto, porque ofrecemos de todo, es que los precios convergen rápidamente hacia los híbridos después de cualquier beneficio de los subsidios. Ahora Tesla descubrió esto primero, pero estábamos justo detrás de eso, y estaban muy expuestos a la mayoría temprana. Pero aprendimos muy rápidamente, y quiero decir que nadie será inmune a esta realidad. El indicador más obvio de esta realidad es observar los ingresos totales, no las unidades de VE. Fijémonos en el mercado estadounidense. Los ingresos totales de los VE descendieron en el segundo semestre del año pasado frente al segundo trimestre. Si nos fijamos en los volúmenes de unidades, aumentaron. Es un dato muy importante que aprendimos al ser los primeros. Lo mismo ocurrió en China y en Europa. Nuestros datos muestran que los VE son un destino claro para muchos clientes por su ciclo de trabajo único. Va a llevar más tiempo del que esperábamos hace 18 meses. Pero estamos viendo grandes variaciones de adopción por geografía, y por eso el poder de elección de Ford es tan importante y una gran ventaja para nosotros. Apostamos por la elección y la fabricación flexible para superar con éxito esta transición. Fíjense en el vehículo más vendido en Estados Unidos, el F-150. Tenemos un relámpago, tenemos un híbrido y un gran volumen y una buena elección. En el cuarto trimestre, en California, nuestra mezcla fue 50% híbrido y EV F-150 y 50% ICE. A 1.000 millas de distancia en Dallas, fue sólo el 15% híbrido y EV, 85% ICE. Si vas por el mundo, verás las mismas variaciones. Los híbridos desempeñarán un papel cada vez más importante en la transición de nuestra industria y estarán aquí a largo plazo. Los híbridos se adaptan a las necesidades específicas de los clientes. En una camioneta Maverick, nuestro híbrido se centra en el kilometraje y la eficiencia, y ellos hacen los cálculos muy claramente, y no tienen que cambiar sus comportamientos. En la F-150 Hybrid, obtienen los mismos beneficios incluso cuando se centran en la eficiencia del combustible, pero además incorporamos Pro Power para sustituir el coste de un generador muy caro. Y los márgenes de los híbridos se acercan más a los de los ICE, mucho más que los de los VE. En nuestra opinión, el avance de los VE es inevitable y vemos un futuro brillante para ellos. Estamos ajustando nuestro capital y dando opciones a los clientes. Lo último que quiero mencionar es el talento. Ninguno de estos avances en nuestra empresa, ni desde el punto de vista operativo, ni financiero, ni en innovación técnica excelente, se va a producir sin el talento adecuado. Y hemos aprendido que el talento adecuado no es suficiente. En los dos últimos años, ha sido imperativo que pasáramos a un sistema de gestión del rendimiento adecuado. Es un cambio fundamental en nuestra forma de dirigir la empresa. Ahora diferenciamos y recompensamos realmente la excelencia en Ford, y eso se corresponde con nuestro funcionamiento y nuestra entrega empresarial. Es un cambio cultural masivo. La evolución hacia una estructura de retribución y beneficios más orientada a la retribución variable vinculada a los resultados de nuestro negocio es fantástica. No se puede atraer y retener a los mejores talentos sin hacer este cambio. Y ahora nuestros incentivos a largo y corto plazo están vinculados específicamente a la creación de valor para el accionista. Ahora te toca a ti, John.
JohnLawler: Gracias, Jim, y buenas tardes a todos. Les agradecemos que nos acompañen hoy. 2023 fue un año importante en el que seguimos ejecutando nuestro plan Ford+. Nuestra sólida línea global de productos, que está resonando claramente entre nuestros clientes, generó unos ingresos de 176.000 millones de dólares, un 11% más, lo que supone nuestro segundo año consecutivo de crecimiento de dos dígitos. Obtuvimos un EBIT ajustado de 10.400 millones de dólares, en el extremo superior de nuestras previsiones, impulsado por la fortaleza continuada de Blue y Pro. En comparación con el año pasado, nuestras principales unidades de negocio, Pro, Model e y Blue, crecieron y mejoraron su EBIT en 2.000 millones de dólares, un 26%, después de absorber por completo el impacto de la huelga del sindicato UAW, de aproximadamente 1.700 millones de dólares. El flujo de caja libre fue de 6.800 millones de dólares, generando una tasa de conversión del flujo de caja libre del 65%. Y esto está por encima del extremo superior de nuestro rango objetivo y fue impulsado por la fortaleza subyacente tanto en Pro como en Blue. Ambos indicadores son una buena prueba de la eficacia de nuestra estrategia Ford+. Nuestro balance sigue siendo sólido, con casi 29.000 millones de dólares en efectivo y más de 46.000 millones en liquidez. Y esto proporciona una flexibilidad considerable para gestionar nuestro negocio a medida que la industria sigue transformándose. Con la mejora de la trayectoria de nuestro negocio y el fuerte flujo de caja libre, anunciamos un dividendo trimestral de 0,15 dólares por acción más un dividendo complementario de 0,18 dólares por acción. Con ello, nuestro ratio de reparto se sitúa en el 50% para el año, en línea con nuestro objetivo de devolver sistemáticamente a los accionistas entre el 40% y el 50% de nuestro flujo de caja libre. Veamos ahora con más detalle nuestros resultados. Los ingresos del trimestre ascendieron a 46.000 millones de dólares, un 4% más, a pesar del impacto de la huelga, que nos hizo perder unas 90.000 unidades de producción. El EBIT ajustado fue de 1.100 millones de dólares, con un margen EBIT del 2,3%, que también incluyó el impacto de la huelga. Veamos ahora nuestros segmentos. Ford Pro obtuvo otro buen trimestre, con un aumento de los ingresos del 11% y un EBIT de 1.800 millones de dólares, un 25% más, con un margen del 11,8%. Los resultados de todo el año demostraron claramente el potencial de beneficios de este negocio en crecimiento. Los ingresos aumentaron un 19% y el EBIT se duplicó con creces con respecto al año anterior, hasta los 7.200 millones de dólares, lo que supone una mejora de 4.000 millones. Y con un margen del 12,4%, estamos justo por debajo de nuestro objetivo de mediados de la década. Los puntos fuertes que Jim destacó para Ford Pro son diferenciados e impulsaron fuertes resultados este año y tienen a Pro preparada para otro año fuerte en 2024. El Ford Modelo E impulsó un aumento del 14% en las ventas al por mayor en el trimestre, un aumento del 2% en los ingresos y una pérdida EBIT de 1.600 millones de dólares. En el año, las ventas al por mayor aumentaron un 20%, los ingresos un 12% y el EBIT supuso una pérdida de 4.700 millones de dólares. Tanto el trimestre como el año se vieron afectados por la difícil dinámica del mercado y las inversiones en vehículos de nueva generación, temas ambos que Jim abordó en sus comentarios. En el trimestre, los ingresos de Ford Blue se mantuvieron planos a pesar de la pérdida de unas 60.000 unidades debido a la huelga. El EBIT fue de 113 millones de dólares, con un margen del 3,1%. En el año, Ford Blue volvió a crecer, con un 8% más de ingresos. Todas nuestras regiones son ahora rentables y contribuyen significativamente a los resultados finales de Blue. El EBIT, de 7.500 millones, aumentó interanualmente con un margen del 7,3%. La mejora del EBIT refleja la fortaleza subyacente de nuestra cartera de productos, amortiguada por el aumento de la garantía y los costes relacionados con UAW. Volviendo a Ford Credit. Ford Credit generó un EBT de 280 millones de dólares en el trimestre y 1.300 millones en el año. Como se esperaba, los resultados de todo el año fueron inferiores a los del año anterior. El comportamiento de las pérdidas crediticias sigue normalizándose, pero se mantiene por debajo de nuestra media histórica. Antes de pasar a las previsiones, quisiera referirme brevemente a la asignación de capital. Una de las ventajas de nuestra segmentación, además de una mayor transparencia y responsabilidad, es que ahora asignamos el capital en función de las oportunidades de crecimiento en los distintos perfiles de riesgo y rentabilidad de nuestros segmentos. Esto nos permite asignar tasas de rentabilidad ajustadas al riesgo específicas para cada uno de nuestros negocios, impulsando una mayor responsabilidad sobre los rendimientos del capital que invertimos. Así es como estamos pensando en las previsiones para 2024. Para todo el año, esperamos ganar entre 10.000 y 12.000 millones de dólares en EBIT ajustado. El extremo superior del rango sería un récord para Ford. Flujo de caja libre ajustado de entre 6.000 y 7.000 millones de dólares y gastos de capital de entre 8.000 y 9.500 millones de dólares, con un crecimiento interanual plano o moderado. Permítanme hacer doble clic en los gastos de capital. Esperamos que los VE representen alrededor del 40% del total, y esto refleja los productos que ya están en vuelo, incluidas las inversiones en trenes motrices de VE que apoyan nuestra próxima generación de productos en nuestra planta de baterías LFP aquí en Michigan. A medida que seguimos ajustándonos a la dinámica del mercado, analizamos cada dólar y seguiremos impulsando la eficiencia, con el objetivo de situarnos en el extremo inferior de nuestra horquilla de gastos de capital. Por ejemplo, en 2023 ya hemos empezado a tomar medidas. Retrasamos nuestra segunda planta de baterías JV. Redujimos el tamaño de nuestra nueva planta de LFP en Michigan, y no seguimos adelante con nuestra planta de baterías JV en Turquía. Y ahora estamos ajustando aún más la capacidad instalada para adaptarla a la demanda, reevaluando la integración vertical en nuevas químicas de baterías, ajustando los productos Gen 2 y potencialmente su calendario de lanzamiento para garantizar que cumplen nuestros criterios de rentabilidad, dada la nueva realidad del mercado. Nuestras previsiones para 2024 también asumen - un SAAR plano o ligeramente superior tanto en EE.UU. como en Europa, y nuestra hipótesis de planificación para EE.UU. es de 16 millones a 16,5 millones de unidades, la no reaparición de la huelga de UAW, un año completo de nuestro nuevo Super Duty impulsando tanto los precios positivos como la mezcla en Ford Pro, la normalización de la oferta y la demanda de la industria. Desde el punto de vista de la planificación, prevemos un descenso de los precios del sector de aproximadamente el 2%, impulsado por un mayor gasto en incentivos a medida que avance el año. Esperamos que esto se vea parcialmente compensado por el crecimiento de las líneas de producción gracias al lanzamiento de nuestros nuevos productos. Además, prevemos un beneficio de 2.000 millones de dólares de las iniciativas de reducción de costes que compensarán los mayores costes de mano de obra y actualización de productos. Dentro de los segmentos, esperamos que continúe la fortaleza de Ford Pro. Con una fuerte demanda continuada de nuestros productos líderes, apuntamos a un EBIT de entre 8.000 y 9.000 millones de dólares, impulsado por un crecimiento continuado y un mix favorable, parcialmente compensado por una moderación de los precios. Para el Modelo E, esperamos que las pérdidas se amplíen a una horquilla de entre 5.000 y 5.500 millones de dólares, impulsadas por la continua presión sobre los precios y las inversiones en nuestros vehículos de nueva generación. Esperamos que nuestros vehículos de primera generación mejoren sus beneficios a lo largo del año. Ford Blue, el EBIT será aproximadamente igual al del año pasado, entre 7.000 y 7.500 millones de dólares, reflejando una ecuación de mercado equilibrada, incluyendo el impacto de nuestra totalmente nueva F-150. También esperamos que los costes se mantengan estables, ya que compensamos los mayores costes laborales y de producto con eficiencias. Y esperamos que el EBT de Ford Credit aumente ligeramente de un año a otro hasta unos 1.500 millones de dólares. Dando ahora un paso atrás, nuestros resultados del año pasado reflejan el impulso positivo de nuestro plan Ford+. La disciplina de capital está impulsando la huella global adecuada, la cartera de productos y una generación de efectivo consistente. Seguimos viendo oportunidades de crecimiento y seguimos centrados en mejorar la calidad y los costes. Con esto terminamos nuestras observaciones preparadas. Utilizaremos el resto del tiempo para abordar lo que está en su mente. Gracias a todos. Operadora, por favor abra la línea para preguntas.
Operadora: Comenzaremos la sesión de preguntas y respuestas. [Instrucciones de la operadora] Nuestra primera pregunta de hoy es de Adam Jonas de Morgan Stanley. Por favor, adelante.
AdamJonas: Hola a todos. Jim, quiero hablarte de Ford contra Ferrari, que es una gran película, por cierto, y creo que ganaron los buenos. Recuerdo un momento en que Fiat era propietaria de Ferrari, y tenía una valoración de alrededor de $ 4 mil millones en él. Ahora Ferrari vale $ 80 mil millones hoy, y el negocio fue totalmente ignorado por los inversores cuando era parte de Fiat. Ahora Ferrari de Ford, se llama Ford Pro? Y creo que estamos de acuerdo, la gente está ignorando la vaca lechera, pero no estoy de acuerdo contigo, Jim. Dijiste que es debido al tipo opaco de transparencia o al tipo opaco de métricas. No estoy de acuerdo. Creo que es porque casi todos los beneficios están financiando este proyecto científico EV. ¿Estoy siendo injusto, Jim, con este tipo de evaluación o qué puede hacer tu equipo al respecto? Tengo un seguimiento.
Jim Farley: [Dificultad técnica] entusiasmo hacia ello. Pero en relación con los vehículos eléctricos, podemos hacer mucho y estamos haciendo mucho. Creo que vamos a ver muchos cambios sísmicos en la industria debido a esta realidad de poder de fijación de precios a la que todos nos hemos enfrentado. Más relaciones con los fabricantes de equipos originales, cambios en la compra frente a la construcción o la integración vertical, cambios en el capital y, en general, más atención a los vehículos más pequeños. Los clientes de VE son muy sólidos. Les gustan mucho los vehículos. No vuelven a comprar vehículos de combustión interna o híbridos. Son muy fieles y les encantan los vehículos, así que depende de nosotros que el coste sea el adecuado. Ese es el problema de la transición. La buena noticia es que Ford tiene un negocio híbrido de gran volumen, y el momento de nuestro producto de segundo ciclo nos da la oportunidad de hacer un montón de ajustes en el capital, bajándolo, incluyendo y nos permite ejecutarlos con un enfoque de costes que es muy diferente de nuestra primera generación. Y creo que todos nuestros compromisos para ganar dinero en los primeros 12 meses de todos nuestros lanzamientos, para tener ese tipo de rentabilidad en el Modelo e, para devolver su coste de capital, no lo estaría diciendo si no lo creyera. Y también tiene muchos otros beneficios, que quiero que el equipo explique y que son realmente importantes de entender. Marin, ¿quieres repasarlas tú o John?
MarinGjaja: Claro. Gracias, Jim. Si pensamos en lo que los vehículos Gen 1 pueden hacer por nosotros, estamos construyendo el negocio de los vehículos eléctricos y, al mismo tiempo, necesitamos el valor de cumplimiento. Ya hemos mencionado antes el valor de los créditos generados que nos permiten vender estos vehículos ICE de alto margen. Cada VE vendido nos permite vender varios vehículos de alto margen. Un Rayo puede compensar aproximadamente...
JimFarley: Incluyendo Pro.
Marin Gjaja: Incluyendo Pro. También estamos construyendo nuevas capacidades de cara al cliente. Estamos satisfaciendo la demanda que hay ahí fuera, donde hay altos niveles de adopción. Tenemos nuevas normas para los concesionarios, que cambian la experiencia del cliente en cuanto a la propiedad y el servicio, de modo que estamos aprendiendo lo que se necesita para atender a estos clientes, tanto nosotros como nuestros concesionarios. Estamos desarrollando una red de recarga a través de nuestros concesionarios y junto con Tesla. Ahora la adopción varía enormemente según la geografía. Como Jim mencionó, en la costa oeste, estamos viendo que el 30% del mercado de F-150 está en EVs. Ese volumen nos está dando un bucle de retroalimentación para la ingeniería. Estamos desarrollando estos trenes motrices eléctricos. Tenemos un mejor control de la propagación térmica, y el software y los servicios que estos clientes exigen mucho más intensamente que un cliente típico de ICE, estamos aprendiendo a ofrecerlos mucho mejor, mucho más eficientemente y con mayor calidad. Sería una negligencia ignorar el valor del ciclo de vida tanto del cliente como del vehículo. Tenemos una tasa de conquista del 60% en Gen 1 y los servicios integrados como BlueCruise que podemos vender en estos vehículos se extienden a lo largo de toda la vida del vehículo.
Jim Farley: ¿Algo más, John?
JohnLawler: Sí. Lo único que diría, Adam, es que uno de los aspectos más importantes es la segmentación. Y sabemos que el negocio de EV tiene que valerse por sí mismo, ¿verdad? Somos muy claros al respecto. Y tiene que generar un beneficio y un retorno sobre el capital que estamos invirtiendo. Ahora no estamos allí todavía, pero eso es lo que estamos trabajando. El beneficio que obtenemos del cumplimiento es importante. Podemos vender hasta una docena de F-150 ICE u otros vehículos ICE rentables por cada Rayo que vendemos. Pero eso... no hacemos nada con monedas de madera. No hacemos ningún crédito en EV, en el Modelo E o cualquier cosa por el estilo, porque con el tiempo, este negocio tiene que valerse por sí mismo más temprano que tarde. Y ese es un punto realmente importante. Es limpio.
Adam Jonas: Gracias, John.
Jim Farley: Por cierto, Pro incluye eléctrico. Y aunque la electricidad va más lenta para los clientes Pro, en realidad hacen las cuentas más rápido que los clientes minoristas. Así que, de hecho, nuestras ventas de VE en enero en Pro fueron superiores a las de diciembre, lo que siempre tendría sentido. Pero vemos que cada vez más clientes Pro optan por la electricidad si su ciclo de trabajo tiene sentido. Así que, incluso para Pro, es importante para nuestro éxito.
Adam Jonas: Te lo agradezco, Jim. Quisiera hacer un breve comentario sobre China. Ustedes parecen muy sofisticados en términos de tener una visión sofisticada de China. Tienen al embajador Huntsman en el Consejo, que lleva allí años. Tenéis un socio JV con Changan que está pateando [Indiscernible] últimamente con EVs. ¿Cómo puede Ford trabajar potencialmente con socios chinos para ayudar a Ford a alcanzar sus objetivos de VE de una forma más eficiente? Gracias, Jim Farley.
Jim Farley: Gracias. Bueno, la persona que está a mi lado, John, era el jefe de Ford en China y conoce muy bien a los dirigentes de Changan. John y yo fuimos a un viaje la primavera pasada y fue realmente revelador para nosotros. Quiero decir, como dos líderes que se miran el uno al otro dijeron, santo cielo. Creo, en primer lugar, que China como exportación para nuestros muy rentables mercados de ultramar es realmente importante ahora. Y en realidad, no debemos pasar por alto la importancia de JMC ahora. Tenemos un negocio de exportación muy rentable en China, ICE y EV. En realidad vamos a una estrategia muy diferente, creo que nuestros competidores en China con un enfoque muy bajo capital para EVs. Así que no... vemos el tipo de realidad baño de sangre ahora en China en EVs, y estamos observando que muy cuidadosamente. No creemos que sea un buen momento para meternos de lleno en China con los vehículos eléctricos, pero estamos permitiendo que las plataformas de nuestros socios lideren nuestra electrificación. Y al hacerlo, estamos aprendiendo mucho sobre su capacidad y la propiedad intelectual local en China. Y es impresionante ver lo que estamos aprendiendo. Creo que nuestro enfoque de muy bajo capital, negocio rentable es apropiado en este momento para este tipo de explosión EV, sino también baño de sangre y la rentabilidad. Y creo que también estamos construyendo un equipo de capacidad global para la experiencia digital, la batería y la tecnología de detección y la concepción de productos en China que vamos a utilizar a nivel mundial. Creo que, aunque no sea una cuestión de beneficios o pérdidas, lo vemos como una capacidad real a nivel mundial. Así que nuestra estrategia es bastante diferente, pero creo que funciona para nuestra empresa.
Adam Jonas: Gracias, Jim.
Operadora: La siguiente pregunta es de John Murphy con Bank of America. Por favor, adelante.
JohnMurphy: Buenas noches, chicos. Una primera pregunta, Jim, sobre los vehículos eléctricos. Obviamente, es un tema candente aquí. Si nos fijamos en el tipo de desaceleración aquí, estamos escuchando de los concesionarios, en particular, pasé algún tiempo en la OTAN la semana pasada, que están viendo EVs intercambiados y la gente compra ICE y EV. ¿Así que están cambiando los EV y comprando ICE e híbridos? Y Hertz se deshace de 20.000 VE y cancela o aplaza los pedidos. Tanto en el sector minorista como en el comercial, nos llegan estas historias. ¿Siguen los datos de que la gente no está contenta con el producto a corto plazo? ¿Qué crees que está pasando, porque los clientes no están contentos? Quiero decir, suena como en el lado Pro, algunas personas podrían estar con el producto que tienen en este momento. Y si usted piensa acerca de su tipo de planificación supuestos tal vez a corto plazo, yo no - sólo por el bien del argumento, dicen que tienen 100.000 menos EVs? ¿Crees que si vendes 100.000 EV menos en Ford, tienes los ICE y los híbridos para compensarlo y no perder ventas y ser un poco más rentable a corto plazo? Es una pregunta muy larga, pero sólo intento entender lo que veis en el mercado, por qué las cosas están fallando aquí, tanto en el lado minorista como en el comercial, hasta cierto punto. ¿Tenéis el producto para compensar si esos volúmenes son más bajos?
Jim Farley: Puedes imaginarte... John, puedes... gracias por tu pregunta. Puedes imaginarte que con nuestra cartera de elección siendo grande en híbridos a escala, ICE, por supuesto, y EV, esta es una pregunta muy fundamental para nosotros porque tenemos que planificar nuestra capacidad a años vista. Esto es lo que encontramos. Los clientes hacen el cálculo rápido de los híbridos. Pueden evaluar rápidamente el punto de equilibrio entre ICE y un híbrido en la sala de exposición. Para un F-150, pueden saber cuánto cuesta un generador Honda frente a Pro Power a bordo, y no tienen que cambiar su comportamiento. Muchas de las eficiencias en los costes operativos de un VE para un cliente convencional requieren cambios como la instalación de un cargador en casa, o son inciertas. ¿Cuánto ahorraré en reparaciones? ¿Cuánto ahorraré en electrones frente a gasolina? Es más difícil comparar. Así que estamos viendo el coste de propiedad, lo cual es interesante, porque el éxito de los VE y Pro es un cliente que hace ese cálculo de forma más brutal y utiliza el vehículo con un mayor grado de utilización. Así que están viendo el coste de propiedad en una lente mucho más clara. Y, por tanto, algunos de ellos hacen los cálculos y se pasan al VE. Creo que las matemáticas siempre han estado ahí para el VEH, pero ahora hay más clientes interesados en hacerlo. Y creemos que los clientes son inteligentes y algunos harían estos ciclos para los VE. Así que vamos a hacer esa matemática con el tiempo y vale la pena invertir porque es un negocio realmente bueno. Pero depende de nosotros que el coste sea correcto. Así que creo que estamos viendo las matemáticas para un cliente EV, cliente EV corriente es un poco más opaco que lo que vemos en híbrido. Marin, ¿quieres decir algo rápido sobre los concesionarios?
MarinGjaja: Sí. Creo que lo que estamos viendo con nuestros distribuidores es que han estado haciendo márgenes comparables a sus vehículos ICE en el último año. Y en los años 21 y 22, nos ha ido mejor que con los vehículos con motor de combustión interna, cuando los precios eran muy altos. Así que nos sentimos muy bien asegurándonos de que nuestros concesionarios ganan dinero con esto y hacen inversiones a largo plazo. Pero creo que es algo que vigilamos de cerca. Partiendo de lo que ha dicho Jim, yo diría que la gran diferencia para los consumidores es que toman una decisión cada pocos años, mientras que los clientes de Pro cambian de flota, compran muchos vehículos de forma constante, prueban y aprenden cuál es la diferencia en el coste total de explotación.
Jim Farley: Y en cuanto a la capacidad de fabricación, hace años que planificamos ese crecimiento del 40% en HEV, así que esa es nuestra capacidad. Podemos tener un margen de precios por encima de eso. Y hemos visto que los precios de los HEV son más sólidos a medida que alcanzamos estos límites de capacidad. Pero un crecimiento del 40% es un gran aumento para nosotros. Creemos que lo hemos hecho bien. Eso significa que en un F-150, el vehículo más vendido de Estados Unidos, creemos que el 25% de las ventas o los vehículos más vendidos de Estados Unidos pueden ser híbridos. Y creo que vamos a acercarnos a algunas de las marcas totalmente híbridas en las que la gente piensa cuando piensa en híbridos con el F-150. Así que tenemos mucha flexibilidad. Creo que estamos en buena forma.
John Murphy: Jim, sólo un seguimiento. Me refiero a que informaste de un rumor de que harías una gira de dos semanas por tus concesionarios. Sólo tengo curiosidad, quiero decir, algunos de ellos están contentos, algunos de ellos están molestos con el tema EV. ¿Cuál va a ser el mensaje general que vais a transmitir al importantísimo canal de distribución para que las tropas se pongan en fila y todo vaya en la dirección correcta?
Jim Farley: Un par de mensajes clave. En primer lugar, he mencionado Ford Pro y su enorme rentabilidad. Seguimos necesitando que nuestros concesionarios inviertan en las tiendas físicas, en las furgonetas de servicios remotos y que aceleren esa inversión, porque ahí está el lado positivo. Si queremos llegar al 20% de los beneficios de Pro en servicios anexos, tendrá que venir de la capacidad de nuestros concesionarios y furgonetas. Así que invertir en Pro. Lo segundo es que tenemos flexibilidad de fabricación entre ICE y EV e híbridos. Así que queremos asegurarnos de que entienden que estamos probablemente en mejor forma que cualquier otra marca en esta transición. El tercer mensaje es que queremos que entiendan nuestro progreso en calidad, y que vamos a presionar para estar entre los líderes de la venta al por menor. Deben mantener para nuestros clientes, la recogida y el servicio a distancia, hacer más reparaciones para nuestros clientes minoristas a distancia, y eso requiere inversión por su parte. Realmente queremos pisar el acelerador en la experiencia del cliente, tanto en la propiedad como en la compra. Y creo que eso tiene que venir de arriba. Jim Farley tiene que decir a todos estos concesionarios que son inversores privados, necesitamos vuestra colaboración ahora mismo. Es por eso que voy a la gira.
John Murphy: Suena bien. John Murphy: Suena bien. Muchas gracias.
Operadora: La siguiente pregunta es de Rod Lache con Wolfe Research. Por favor, adelante.
Rod Lache: Hola a todos. Jim, has dicho que estás descubriendo que la curva de adopción de los VE es un poco menos pronunciada, pero seguimos viendo entre 5.000 y 5.500 millones de dólares de pérdidas en el Modelo e, lo que implica que los costes estructurales son probablemente más altos en 2024 que en 2023. Así que parece que estás comprometido porque ves el beneficio final y quizás también un poco porque no hay mucha elección. Así que, en última instancia, la pregunta es, ¿puedes controlar y comprometerte con el momento en que ese negocio alcance el punto de equilibrio, ya sea a través de una demanda más fuerte o un menor gasto? Porque a partir de aquí, una mejora de 5.000 millones de dólares es bastante significativa. ¿O tienes que hacerlo debido a la trayectoria del ZEV y la EPA y todas las demás cosas que posiblemente superen la situación de los consumidores?
Jim Farley: Bueno, no vamos a salir al mercado con el vehículo a menos que estemos completamente convencidos de que va a ser rentable. Y eso requiere algunos ajustes en el calendario en realidad. Y vemos la oportunidad a corto plazo de hacer algunos ajustes. Pero sí, sé que es un gran cambio y es un gran número. John, tal vez quieras ir a las pérdidas reales en el Modelo E sólo para separarlas un poco. Y entonces creo que verás un poco más sobre la oportunidad que tenemos en Gen 2.
John Lawler: Sí, el mayor problema que tenemos en nuestros vehículos Gen 1, por supuesto, es que los ingresos se desplomaron y no están optimizados desde el punto de vista de los costes. Los lanzamos al mercado muy rápidamente y eso se nota. Pero creo, Rod, que parte de lo que querías decir es que no tenemos elección. Y vamos a seguir trabajando en la mejora de la estructura de costes de la Gen 1 vehículos. Y como dijo Jim, nuestros vehículos Gen 2 no se lanzará a menos que podamos llegar a un beneficio y un retorno de ese capital que estamos invirtiendo allí en el entorno de precios que ahora entendemos que es la realidad. Así que sí, es la madre de todos los modelos de optimización y el trabajo en torno al equilibrio entre el número de vehículos eléctricos que vendemos, porque hemos hablado de los beneficios de cumplimiento de eso. Por cada Rayo, podemos vender 12 vehículos de combustión interna. Podemos vender un número de vehículos ICE con cada Mach-E que vendemos, y así está ese equilibrio. Y luego está el equilibrio de lo que tenemos que vender desde el punto de vista ICE y cómo podemos mejorar con HEVs allí, y eso es un beneficio, también. Pero también, y lo verán mañana en nuestro K, compramos créditos a medida que están disponibles. Así que tenemos que optimizar en las tres fronteras, y en eso estamos trabajando ahora. Pero sabemos que tenemos que hacer que este negocio de vehículos eléctricos se sostenga por sí mismo y sea rentable, porque sabemos que hay competidores ahí fuera. Hablamos de que los chinos, así como Tesla que son rentables, y tenemos que cruzar ese punto de apoyo y llegar allí. Y ese es nuestro objetivo. Así que tiene que ser un beneficio de negocio rentable, el retorno sobre el capital más el beneficio de cumplimiento que obtenemos de ellos.
Jim Farley: Y Rod, tenemos un montón de partes interesadas en Ford por lo que no vamos a entrar en muchos detalles, pero tenemos opcionalidad incluso este año en el gasto de capital. Quiero decir, gran parte de esa guía es EVs. John, no sé si quieres ser específico, pero...
JohnLawler: Alrededor del 40% el año pasado y el 40% de nuestro CapEx este año y es EV.
JimFarley: Y estamos conduciendo como un equipo para estar en el extremo inferior de ese rango.
JohnLawler: Absolutamente.
JimFarley: Porque estamos trabajando duro en nuestro gasto EV. Y sólo quiero asegurarme de que no queremos dejar esta llamada con el hecho de que esto es totalmente al horno. Estamos trabajando muy duro para estar en el extremo inferior de ese rango porque creemos que es apropiado para dirigir el negocio.
Rod Lache: ¿Puede usted comprometerse a alcanzar el punto de equilibrio en un momento determinado que usted dijo antes de que los vehículos Gen 2 salen en 2026, es que tipo de la línea de tiempo para el cierre de que $ 5 mil millones? Y a continuación, sólo como un seguimiento, creo que usted está diciendo que usted tiene la línea de visión sobre la garantía bajando. ¿Veremos que la desventaja del coste variable que has destacado en garantía y material empieza a reducirse este año?
Jim Farley: Tenemos aquí al líder de nuestro negocio de VE, Marin, así que creo que la pregunta va para ti sobre el calendario y la garantía.
MarinGjaja: Sí, no creo que estemos preparados en este momento para comprometernos con un calendario específico sobre cuándo vamos a tener un EBIT positivo. Esperamos ver una mejora del margen bruto trimestre a trimestre a lo largo del año. John ha mencionado algunas de las palancas que estamos empezando a accionar, y seguiremos ajustándonos a las realidades del mercado. Hemos cambiado nuestra producción. Hemos aumentado C&I según las necesidades para abordar nuestros problemas de inventario. Y vamos a seguir trabajando en nuestros costes. Hemos retirado entre 4.000 y 5.000 unidades de la lista de materiales de Mustang Mach-E desde su lanzamiento y entre 2.000 y 3.000 de Lightning, y el equipo sigue trabajando. Pero el mercado está girado y va a ser un reto. Y no sé si podemos comprometernos porque no sabemos exactamente qué va a pasar en el mercado. En términos de costes de garantía, nuestros vehículos de Generación 1, como hemos mencionado antes, han sido increíblemente valiosos para nosotros para aprender sobre una serie de cuestiones en torno a las baterías y la obligación térmica. Y seguiremos trabajando en ello para reducir drásticamente nuestros costes de garantía para la Generación 2, pero tenemos que conseguirlo en colaboración con Kumar y la plataforma industrial.
John Lawler: Rod, creo que la última parte de tu pregunta se refería a si vamos a empezar a ver un cambio en los costes. Yo diría que desde el punto de vista de la garantía, los costes probablemente se mantendrán planos este año. Estamos empezando a ver brotes verdes en las mejoras de calidad. Pero como usted sabe, la forma en que funciona, hay un retraso. Y Kumar puede tocar este tema un poco más, pero este año, esperamos ver 2.000 millones de dólares de eficiencia. Y estas eficiencias están en el coste de los materiales en el sistema industrial, prácticamente compensando el impacto de la UAW. Pero recuerden también que el 60% de nuestra cartera global se renovará este año. Y con ello vendrán los costes incrementales que tenemos para nuevas características, cumplimiento, etcétera. Así que lo que deberíamos ver este año es la eficiencia de 2.000 millones de dólares compensando el contrato laboral de la UAW más los costes de actualización del 60% de nuestros productos que se renuevan este año.
Rod Lache: Entendido. De acuerdo, muchas gracias.
Operadora: La siguiente pregunta es de Dan Levy con Barclays. Por favor, adelante.
Dan Levy: Hola, buenas tardes. Gracias por aceptar las preguntas. Quiero volver a Pro y a su... la guía que tienen para este año ya está en línea con la guía de margen de mediados de la década que proporcionaron en su CMD de la pasada primavera. Así que la pregunta es, ¿cómo de sostenible es este flujo de beneficios? Y en concreto, creo que habéis tenido unos 7.000 millones de dólares de viento de cola de precios. El año pasado, creo que 11.000 millones si lo sumamos en dos años. Sé que esto se debe en parte a los nuevos productos, pero ¿cuál es la sostenibilidad de estos fuertes vientos de cola de precios que habéis experimentado?
Jim Farley: Bueno, en primer lugar, he tratado de explicar los factores fundamentales para nuestra rentabilidad de los vehículos en Pro que está impulsando que la demanda va a estar aquí por un tiempo. Es la infraestructura básica, el estado del gobierno, 5G, onshoring, fabricación, sector manufacturero. Creemos que, eso es muy duradero. Y por cierto en Europa, hemos sido la marca más vendida allí durante nueve años y tenemos productos muy antiguos. Así que ni siquiera hemos visto el efecto de Transit Custom y Ranger que viene hacia nosotros. Creemos que es una rentabilidad bastante sólida porque nunca hemos tenido tasas de enganche del 20%. Nunca hemos tenido 0,5 millones de unidades de software con márgenes del 50%. Nunca nos hemos centrado en la posventa de Pro como ahora. Acabamos de empezar con este 20% de la rentabilidad procedente de los servicios adjuntos. Y creo que eso cambia totalmente la cartera de riesgos de nuestro negocio comercial. Y nosotros... esta es una oportunidad real para nuestra empresa que nunca hemos tenido. También creo que las tasas de conexión son el tipo de cosas que vamos a empezar a ver en el lado minorista de nuestro negocio. El software de Blue tiene ahora un margen del 70% y es de gran volumen. Y acabamos de empezar con esa opcionalidad. Entonces, ¿qué será dentro de cinco años? No estoy seguro del marco temporal de su pregunta, difícil de predecir. Pero para los próximos dos años, estamos en una situación muy buena porque las palas están en el suelo o a punto de estarlo. El otro aspecto de Pro que debemos vigilar muy de cerca, y que sería aún más alcista, es la vuelta a un sólido mercado inmobiliario de la construcción, que ha sido muy lento en los dos últimos años. Si empieza a reactivarse, tendremos más problemas de capacidad en Pro.
Dan Levy: Genial. Y a continuación, John, quiero volver a los comentarios que acabas de hacer sobre los costes industriales. Y concretamente, creo que en el CMD, hablaste de una desventaja de costes de 7.000 millones de dólares frente a tus competidores en Blue. Entonces, ¿cómo contextualizamos las mejoras de costes que estáis añadiendo ahora frente a los 7.000 millones? Quiero decir, ¿es seguro decir que ahora este viaje en una especie de reducción de la brecha está comenzando? ¿O todavía queda mucho trabajo por hacer? Ayúdenos a entender el camino hacia la reducción de esa diferencia de costes frente a la afluencia de sus competidores.
John Lawler: Sí. Lo que yo diría es que ahora estamos empezando a ganar tracción y esa diferencia debería empezar a reducirse. Y su - que es parte de los $ 2 mil millones. Y así va a ser en todo el sistema industrial, tanto en material como en mano de obra. Y creo que Kumar puede darnos más detalles sobre cómo está dirigiendo e impulsando esto.
Kumar Galhotra: Sí. Gracias, John. Bueno, este año, estamos empezando de manera muy diferente que el '24 que el '23, por ejemplo. Un par de cosas diferentes fundamentales. El año pasado tuvimos muchas presiones inflacionistas y reclamaciones de nuestros proveedores. Éstas han disminuido sustancialmente y nos ayudarán a alcanzar los 2.000 millones de dólares de los que hablaba John. En segundo lugar, la cadena de suministro es mucho más estable. Esto nos permite gestionar todo el sistema con mayor fluidez y nos ayuda a eliminar muchos residuos. También reduce muchos de nuestros costes de transporte, ya que en los dos últimos años hemos utilizado muchos fletes premium, lo que también nos ayudará. Y en términos de material, estamos atacando de 3 maneras diferentes. Una es donde nuestros diseños no son eficientes, así que quiero darles un poco de color en lo que son, un par de ejemplos. En una de nuestras líneas de vehículos, estábamos usando ciertos escudos aerodinámicos para la economía de combustible y los ojos frescos Kaizen revisión interna y algunos puntos de referencia, el equipo se le ocurrió una manera diferente de ofrecer la misma aerodinámica y ahorrar $ 40 por vehículo. Eso equivale a unos 10 millones de dólares al año. Otra categoría es la de las funciones que ofrecemos a nuestros clientes y que no les aportan mucho valor. Y aquí los datos de los vehículos conectados son muy importantes porque nos ayudan a ver qué ofrecemos y si los clientes lo utilizan o no. Un ejemplo es una función que permite al cliente aparcar automáticamente en paralelo. Muy, muy poca gente la utiliza. Así que podemos eliminar esa función. Son unos 60 dólares por vehículo, otros 10 millones al año. Estamos realizando una amplia evaluación comparativa de nuestra fabricación, tanto internamente, porque tenemos muchas buenas ideas dentro de nuestro sistema, como externamente, estación por estación. Hace poco, uno de los equipos completó el análisis de unas 50 estaciones y ahorró unos 8 millones de dólares. Y ya he mencionado el transporte de mercancías. Así que este es el tipo de ideas muy sólidas que tenemos en la recámara, junto con reclamaciones menos inflacionistas, junto con una cadena de suministro estable que nos va a ayudar a cerrar esa brecha que John mencionó y ahorrar 2.000 millones de dólares este año.
Dan Levy: Estupendo. Gracias.
Operadora: La siguiente pregunta es de Emmanuel Rosner con Deutsche Bank. Por favor, adelante.
Emmanuel Rosner: Muchas gracias. En realidad esperaba retomarlo justo donde lo dejaste con todo ese buen color en el lado de los costes. ¿Hay algún brote verde que pueda señalarnos, para darnos una mayor convicción en torno a algunos de estos costes? Obviamente, en 2023, los costes siguieron siendo un lastre importante, incluso en el cuarto trimestre. En su informe, ¿hay alguno de estos mercados que debamos vigilar en términos de lo que realmente proporcionará el viento de cola, los más de 2.000 millones de dólares en 2024?
Kumar Galhotra: Fundamentalmente se trata de lo que he mencionado. Contamos con un gran abanico de ideas que estamos muy ocupados ejecutando. Estabilidad en la cadena de suministro, eliminación de muchos residuos y costes de transporte. Así que gastamos mucho dinero, todos lo hicimos, en flete premium. Estamos empezando a ver en el cuarto... tercer trimestre y cuarto trimestre una cadena de suministro mucho más estable que nos permite no gastar esa prima y reducir esos costes en 2024.
John Lawler: Emmanuel, la otra cosa que me gustaría añadir a eso es que cuando nos fijamos en '22 y '23, estábamos muy por detrás de la curva de la base de suministro, poniéndonos al día con lo que eran y la comprensión de lo que estaba impulsando sus ineficiencias en las reclamaciones. Y pasamos mucho tiempo en 2023 poniéndonos por delante. Y yo diría que terminamos '23 con un gran trabajo que Liz ha hecho para estar en un lugar muy diferente con nuestra base de suministro. Y ahora estamos trabajando con ellos de forma muy proactiva en todo el sistema industrial para identificar eficiencias, cosas que podemos cambiar para ayudarles y, como dijo Kumar, diseñar acciones, etcétera, cosas así, que también les harán más eficientes. Es otro dato que añadir.
Emmanuel Rosner: Muchas gracias. Sólo un rápido seguimiento de esto. El... deberíamos... ¿tomará tiempo para que estas cosas se desarrollen? Supongo que estoy mirando el balance del cuarto trimestre y el flete a mediados de año seguía siendo un lastre de 1.000 millones de dólares. Así que, ¿tenéis curiosidad por saber si necesitaréis varios trimestres para que se recupere un poco más? ¿O si podríamos encender el interruptor y ver algunos de estos beneficios en 2024? Y en segundo lugar, tengo curiosidad por conocer su opinión sobre las perspectivas de volumen para este año, especialmente para Ford Blue. Creo que algunos de los días de inventario son como hacia el extremo superior de lo que históricamente ha sido cómodo con él. Me pregunto cómo veis el crecimiento del volumen para este año.
John Lawler: Sí, por lo que una gran cantidad de allí. Lo que creo que debería verse desde el punto de vista de la calendarización de los costes para 2024 es que, como ha dicho Kumar, muchas de estas son las acciones de diseño que hemos estado trabajando para identificar en 2023 y que han acumulado este conjunto de acciones que llamamos la tolva. Y estos comenzarán a venir a través de la facturación del año modelo. Así que más hacia la mitad del año, empezarás a ver mucha más tracción en ellos. Algunas de las mejoras de fabricación, las veréis a lo largo de los trimestres, probablemente un poco más de flujo uniforme, diría yo, ¿verdad, Kumar? Y ahí es donde estamos. Si nos fijamos en nuestra oferta diaria, en nuestra oferta de Blue Day, la oferta de Retail Deal Day se sitúa en torno a los 50 puntos, por lo que está más o menos en el límite de lo que esperamos. En cuanto al volumen, esperamos que el sector se sitúe entre 16 y 16,5 para el año, lo que supone un aumento del 3% al 4% desde el punto de vista mayorista. Desde una perspectiva de planificación, ahí es donde estamos. Desde el punto de vista de los precios, prevemos un descenso del 2%, precios negativos. Y luego, cuando se da un paso atrás y se mira desde el punto de vista de la asequibilidad, creemos que 2024 es el año en que la asequibilidad va a volver a los niveles pre-pandemia, donde la renta mensual disponible que se necesita para comprar un vehículo debe estar de vuelta a alrededor de ese 13% a 13,5%, que es lo que vimos antes de la pandemia. Así que vamos a seguir viendo cierta presión en la línea superior de Blue. Tenemos un nuevo producto en Blue, que nos va a dar algo de mezcla y algo de viento de cola. Esto será positivo para Blue. Y creo que Jim habló de Pro. Estamos viendo una demanda increíble en Pro. Y como sabes, Emmanuel, esos pedidos comerciales vienen en dos tramos. La mitad de ellos llegaron el año pasado, así que ya están listos. La otra mitad está llegando ahora y seguimos viendo fuerza ahí.
Marin Gjaja: Y esa cartera va a ser renovada o nueva a finales de año.
Emmanuel Rosner: Muy bien. Te lo agradezco.
Operadora: La siguiente pregunta es de James Picariello con BNP Paribas. Por favor, adelante.
JamesPicariello: Hola, buenas tardes a todos. Sólo me preguntaba si podría ayudar a dimensionar los volúmenes de EV para este año asociados a los más de 5.000 millones de dólares en pérdidas del Modelo e. Y luego, con respecto a los márgenes de Ford Pro de mediados de este año, sólo curiosidad sobre el impacto vinculado a la demanda de flotas de vehículos eléctricos más allá de las empresas, por supuesto. ¿Cómo se prevé un aumento en Pro EV volúmenes para el año, no Modelo e pérdidas se hacen más difíciles. ¿Cómo veis la dinámica de los VE en la rentabilidad de Pro?
Jim Farley: En el lado minorista, voy a pedir Marin para responder a eso. En Pro, absolutamente, nuestras ventas de EV crecerá no sólo porque estamos viendo más interés debido a que el coste de propiedad es ventajoso para algunos, pero también estamos ampliando en Europa bastante nuestra oferta eléctrica con nuestras dos furgonetas Transit viene en línea. Y eso sin duda - y hay una gran cantidad de cierres de ciudades y otro tipo de regulaciones en Europa que está impulsando la adopción de vehículos eléctricos, especialmente furgonetas específicamente. Así que sí, vamos a tener un crecimiento muy robusto en nuestros vehículos eléctricos para Pro.
Marin Gjaja: Sí. Esperamos un crecimiento de las ventas en el lado minorista también. Recordemos que el año pasado nos quedamos sin producción de Mustang Mach-E y F-150 Lightning. Así que los superpondremos, veremos crecimiento. Y lo que es más importante, lanzaremos el Explorer en Europa en la segunda mitad de este año, una nueva oferta que nos ayudará a crecer. Esperamos un crecimiento sustancial del volumen de unidades.
James Picariello: Y John, sé que ya has tocado este tema, pero ¿son las reducciones de costes de proveedores un componente central de los 2.000 millones de dólares en ahorros para el año? Me pregunto cómo han progresado las negociaciones comerciales. ¿Hay algún área que destaque en términos de oportunidad?
John Lawler: Sí. Gran parte de los 2.000 millones de dólares se destinan al sistema de fabricación, por lo que hemos estado trabajando en la eficiencia industrial. Y desde el punto de vista del diseño y los materiales, las reducciones de diseño forman parte de los 2.000 millones anuales. Se trata de acciones que hemos estado comparando y en las que hemos trabajado de forma similar a las ideas que Kumar había descrito, muy relacionadas con el diseño.
Jim Farley: Así que diseño, mano de obra y transporte, sí, principalmente.
JamesPicariello: Gracias.
Operadora: Y la última pregunta de hoy viene de Ryan Brinkman con JPMorgan. Por favor, adelante.
RyanBrinkman: Gracias por aceptar mis preguntas. Obviamente, es una guía sólida en conjunto. Sin embargo, ahondando en las mayores pérdidas anticipadas del Modelo e de 5.000 a 5.500 millones de dólares, ¿qué hay en ello desde la perspectiva del margen de contribución variable? ¿Cómo esperan que progrese a lo largo de 24? Y luego, ¿podríamos también comprobar un poco a largo plazo cómo te sientes respecto al objetivo de margen del Model e, creo que del 8% para finales del 26 anualizado, verdad? Incluso después de que GM redujera recientemente su objetivo de margen de VE para 25. Y dado que creo que presentaste ese 8% antes de que Tesla redujera sus precios y viera como su margen general disminuía hasta estar básicamente en línea con el tuyo. Si todavía estás apuntando a un 8% con la guía de '24 por ahí ahora, es realmente sólo '25 es el misterio. Así que parece un gran paso adelante del 25 al 26. Sé que esperan un gran impulso de los vehículos eléctricos de segunda generación de los que hablaron antes, pero en comparación con los modelos de combustible mixto. Pero, ¿es eso suficiente para llegar al 8% o hay otras fuentes de mejora que deben incorporarse en los años 25 y 26? No sé, ¿integración vertical o cuáles son esas fuentes de ahorro? ¿Y cómo te sientes con respecto a ese objetivo?
John Lawler: Sí. Creo que está claro, dada la dinámica del mercado y la forma en que los ingresos han descendido significativamente desde que lo anunciamos, que el 8% no se alcanzará en 2026. Creo que está claro. No creo que nadie crea que para el 26 podamos tender un puente desde aquí al 8%. Todo se reducirá al lanzamiento de nuestra próxima generación de vehículos y a la mejora del margen de contribución, el margen bruto, como ha dicho Marin, en la primera generación a medida que avancemos en el año. Pero Marin, ¿quieres añadir más color a esto?
MarinGjaja: John, creo que sí. Creo que se trata de las palancas que estamos accionando este año para mejorar el margen bruto con el tiempo en la primera generación y luego mantener la disciplina de capital y la disciplina operativa para lanzar la segunda generación sólo cuando sea rentable y ofrezca el tipo de rendimiento que queremos. Y con el tiempo, que va a construir un negocio independiente rentable EV. Gracias, Ryan Brinkman.
Ryan Brinkman: Muy útil. Muchas gracias.
Operadora: Esto concluye nuestra sesión de preguntas y respuestas, y la conferencia también ha concluido. Gracias por asistir a la presentación de hoy. Ya pueden desconectar.
Puntos de vista de InvestingPro
Ford Motor Company (NYSE: F) ha demostrado recientemente un fuerte rendimiento financiero, con énfasis en el crecimiento de su unidad de negocio Ford Pro y la expansión estratégica en vehículos eléctricos (EVs). Para obtener más información, recurrimos a los datos en tiempo real y a los consejos de InvestingPro.
Las métricas dedatos de InvestingPro muestran que en los últimos doce meses del tercer trimestre de 2023, Ford cuenta con una capitalización de mercado de 48.320 millones de USD, con un ratio PER de 11,11. El crecimiento de los ingresos de la compañía para el mismo período fue del 14,82%, lo que indica un fuerte aumento de su entrada financiera.
En cuanto a los consejos de InvestingPro, se observa que Ford cotiza a un múltiplo de beneficios bajo, lo que podría sugerir que la acción está infravalorada en relación con su potencial de beneficios. Esto se alinea con el enfoque estratégico de Ford en la rentabilidad, en particular dentro de sus segmentos Ford Pro y EV. Además, los analistas predicen que la empresa será rentable este año, lo que resulta alentador para los inversores potenciales.
Para conocer más consejos y obtener información más detallada sobre los resultados financieros y las expectativas de Ford, los inversores pueden visitar https://www.investing.com/pro/F. Con los códigos de cupón"SFY24" para un 10% adicional de descuento en una suscripción de 2 años a InvestingPro+ y"SFY241" para un 10% adicional de descuento en una suscripción de 1 año, los inversores pueden acceder a una serie de valiosos consejos. Actualmente, InvestingPro ofrece varios consejos adicionales, cada uno de los cuales ofrece perspectivas estratégicas que pueden ayudar a tomar decisiones de inversión.
En resumen, los datos y consejos proporcionados por InvestingPro ofrecen una imagen más clara de la posición actual de Ford en el mercado y de su potencial futuro, enriqueciendo la comprensión de la trayectoria financiera de la empresa y las oportunidades para los inversores.
Este artículo ha sido generado y traducido con el apoyo de AI y revisado por un editor. Para más información, consulte nuestros T&C.