Lucía Ruiz Simón
Madrid, 29 oct (.).- "En un país con una tasa de desempleo del doble dígito no falta personal, sino que tenemos que hacer algo de manera distinta", advierte el recién elegido presidente de la Asociación Marcas de Restauración, Alejandro Hermo, en una entrevista con EFE.
Enfrenta así uno de los caballos de batalla de toda la restauración, la dificultad para atraer y retener talento, si bien en el caso de la restauración organizada juegan con algunas ventajas.
Las cadenas de restaurantes en cadena cerrarán el año con un crecimiento de ventas a dos dígitos, con un último trimestre donde se espera que todo afloje un poco y haciendo frente a la competencia para atraer y retener profesionales, según Hermo.
Ingeniero industrial por la Universidad Pontificia Comillas ICAI-Icade y MBA por INSEAD, Hermo lidera la dirección financiera y estratégica en McDonald's España, que incluye ,además del financiero, los departamentos de Business Insights (perspectivas de negocio), Delivery, Compras y Desarrollo.
Pregunta (P): Ya en agosto el sector se apuntaba un crecimiento de facturación del 16 % ¿Cómo se espera cerrar el año?
Respuesta (R): Llevamos años de subidas fuertes impulsadas por las ventas comparables por restaurantes y por las estrategias de expansión de las marcas. Seguramente afloje un poquito a este final de año, pero vamos a acabar el año en doble dígito con lo cual son muy buenas noticias.
(P) Doble dígito en ventas, pero ¿se traduce en rentabilidad?
(R): Va por barrios, porque dentro de la restauración en cadena hay muy distintos modelos de negocio. No es lo mismo un negocio muy vinculado al vacuno que otro a la pasta, porque los impactos de subida de costes son diferentes. Hay costes comunes, como por ejemplo los laborales. Contestando a la pregunta, se gana dinero pero se está viendo una pérdida de rentabilidad porcentual.
(P) ¿Cómo está afectando la subida de precios y la disminución de renta disponible de los clientes?
(R) Después de un año y medio, veo que lo micro y lo macro no se cruzan. Nos hablaban de un entorno macroeconómico súper retador, parece que todo se viene abajo, pero por otro lado el consumo está disparado y las terrazas llenas.
Hay dos factores importantes: la pandemia donde la gente cambió sus prioridades, el carpe diem; y el importante ahorro embalsado. Según los datos publicados, esto en mayo o junio de 2023 se acabó y se está empezando ya a tirar de crédito. Creo, por tanto, que el poder adquisitivo va a seguir menguando, seguramente.
El verano fue bueno, hay que ver qué ha pasado en septiembre y octubre, que seguro que no son tan buenos, y cómo acaba el año.
(P). En el contexto político, ya hay acuerdo para intentar volver a gobernar de los partidos que hay ahora mismo en funciones ¿Qué le pediría?
(R) Es fácil, que todo lo que hagan tenga sentido común y que cuenten con nosotros para legislar. Lo que no nos gusta es enterarnos por el Boletín Oficial del Estado (BOE) de las normas que nos afectan, cuando ya están cocinadas. Tenemos conocimiento y experiencia y podemos aportar.
(P) Fue el mismo Gobierno que, pese a sus peticiones, instauró el impuesto al plástico ¿Cuál ha ido su impacto?
(R) España fue uno de los pocos países, sino el único, que implementó esta tasa. Es un impuesto que hay que repercutir a los consumidores cuando están subiendo los precios a doble dígito. Sinceramente, no parecía el momento y se une que era de bastante difícil aplicación.
(P) ¿Y cuál fue el efecto de la conocida como 'Ley Rider'?
(R) Los que más lo sufrieron fueron los agregadores, pues nosotros somos un actor secundario, aunque nos impacta. claro. Ahora lo que pedimos es un modelo, obviamente respetando los derechos laborales, pero relativamente flexible para que todos los actores puedan sacar rentabilidad.
(P) Son el elemento básico de conexión para el "delivery" (servicio a domicilio) ¿Cómo está evolucionando?
(R) En la pandemia, llegado el momento en el que la gente no podía salir de casa, nos salvó que te trajera la comida, tanto a los consumidores como a las empresas. Se pensaba que cesaría al reabrir los locales, pero no ha ocurrido. De momento va tirando.
(P) Hay un tema clave en el desarrollo de su modelo de negocio, los recursos humanos. ¿Cómo asumen la falta de profesionales?
(R) En un país con una tasa de desempleo del doble dígito no es que falte personal, sino que tenemos que hacer algo de manera distinta. No hay tanta gente como teníamos antes de la pandemia, que si necesitabas a alguien tenías 30 currículos esperando. Ahora todo es mucho más competitivo. La razón es que hubo gente durante la pandemia que se fue a otros sectores, a los supermercados, por ejemplo, y descubrieron cosas que casaban mejor con el estilo de vida. Por eso, ahora hay más competencia para captar talento.
(P) ¿Y qué tienen que hacer ante esta situación?
(R) En el momento del reclutamiento tenemos que ser muy claros y detallar qué es lo que les ofrece, qué es lo que buscan ellos y una vez que están dentro retenerlos. A veces lo fácil es que entren, pero se mantienen durante tres semanas y se van. Hay que cumplir con lo que se promete al ser contratado.
En la restauración organizada jugamos con ventajas, como ser un lugar donde formamos a la gente sin cualificación ninguna y creo que además les podemos ofrecemos un plan de carrera en muchos casos que puede ser atractivo. Por eso, tenemos que diversificar esas fuentes de talento, buscar estudiantes, pero buscar gente que quiera hacer carrera aquí.
(Foto) (Vídeo)